„Low Performer“ ist kein Kündigungsgrund, sondern zunächst eine Diagnosefrage. Arbeitgeber müssen unterscheiden, ob ein Mitarbeiter seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht ausschöpft, objektiv dauerhaft nicht mehr leisten kann oder lediglich unter einem ungeeigneten Vergleichsmaßstab schlecht aussieht. Erst danach lässt sich entscheiden, ob Feedback, Qualifizierung, Abmahnung, Versetzung oder Kündigung das richtige Instrument ist.
Arbeitnehmer schulden keinen garantierten Durchschnitt
Im Arbeitsverhältnis schuldet der Arbeitnehmer grundsätzlich die vereinbarte Tätigkeit unter angemessener Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit. Das BAG formuliert vereinfacht: Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann.
Eine bloße Position im unteren Drittel eines Rankings beweist deshalb noch keine Pflichtverletzung. Unterschiede zwischen Menschen gehören auch im Arbeitsverhältnis zur Realität.
BAG 2 AZR 667/02: deutlich unterdurchschnittliche Leistung kann die Darlegungslast verschieben
In BAG 11.12.2003 – 2 AZR 667/02 hat der Zweite Senat klargestellt: Kennt der Arbeitgeber vor allem objektiv messbare Arbeitsergebnisse, kann er seiner Darlegungslast zunächst dadurch genügen, dass er konkret zeigt, dass die Leistung deutlich hinter derjenigen vergleichbarer Arbeitnehmer zurückbleibt.
Dann ist es Sache des Arbeitnehmers zu erläutern, warum er trotz der deutlichen Abweichung seine persönliche Leistungsfähigkeit ausschöpft – etwa wegen besonderer Aufträge, gesundheitlicher Einschränkungen, technischer Probleme oder anderer Rahmenbedingungen.
BAG 2 AZR 536/06: Fehlerquote ist nur ein Indiz
Bei qualitativer Schlechtleistung hat das BAG in BAG 17.01.2008 – 2 AZR 536/06 betont: Eine überdurchschnittliche Fehlerquote allein bedeutet noch keine Vertragsverletzung.
Eine längerfristige deutliche Überschreitung der durchschnittlichen Fehlerquote kann aber – abhängig von tatsächlicher Fehlerzahl, Art, Schwere und Folgen der Fehler – ein Indiz dafür sein, dass der Arbeitnehmer seine persönliche Leistungsfähigkeit vorwerfbar nicht ausschöpft.
Keine starre 30-Prozent-Grenze
Im Internet kursiert häufig eine vermeintliche „30-Prozent-Regel“ für Low Performer. Eine allgemeine gesetzliche Kündigungsgrenze gibt es nicht. Die Bedeutung einer Leistungsabweichung hängt von Tätigkeit, Messbarkeit, Fehlerfolgen, Vergleichsgruppe und Dauer ab.
Bei repetitiver Kommissionierung kann Stückzahl eine relevante Kennzahl sein. Bei Projektmanagement, Beratung oder Führung wäre dieselbe Kennzahl ungeeignet. Bei sicherheitskritischer Qualitätsprüfung können wenige schwere Fehler wichtiger sein als eine hohe Gesamtmenge.
Vergleichsgruppe ist der Kern der Messung
Verglichen werden sollten Beschäftigte mit möglichst ähnlichen Rahmenbedingungen:
- gleiche oder vergleichbare Tätigkeit,
- ähnliche Einarbeitung und Erfahrung,
- vergleichbare Schichten, Maschinen oder Systeme,
- vergleichbarer Auftragsmix und Schwierigkeitsgrad,
- keine dauerhaft unterschiedlichen Zusatzaufgaben,
- vergleichbare verfügbare Arbeitszeit.
Ein Mitarbeiter mit ständig schwierigen Sonderaufträgen darf nicht einfach mit dem Team verglichen werden, das überwiegend Standardfälle bearbeitet.
Menge und Qualität getrennt auswerten
Eine belastbare Leistungsanalyse sollte mehrere Dimensionen betrachten. Wer 20 Prozent schneller arbeitet, aber doppelt so viel Ausschuss erzeugt, ist nicht automatisch der bessere Vergleichsmaßstab. Sinnvolle Kennzahlen können sein:
- Stückzahl oder Vorgänge pro Zeit,
- Fehlerquote,
- Schwere der Fehler,
- Nacharbeitszeit,
- Reklamationen,
- Qualitätsprüfungen,
- Termintreue,
- bei geeigneten Tätigkeiten wirtschaftliche Folgen.
Verhaltensbedingte und personenbedingte Minderleistung unterscheiden
Verhaltensbedingt kann Minderleistung sein, wenn der Arbeitnehmer objektiv mehr leisten könnte, seine Fähigkeiten aber vorwerfbar nicht angemessen einsetzt. Hier können Feedback, klare Erwartungen und gegebenenfalls eine Abmahnung relevant werden.
Personenbedingt kann Minderleistung sein, wenn der Arbeitnehmer trotz ordnungsgemäßer Anstrengung dauerhaft objektiv nicht mehr in der Lage ist, die geschuldete Leistung in ausreichendem Umfang zu erbringen. Dann stehen Prognose, Vertragsgleichgewicht, mildere Mittel und gegebenenfalls gesundheitliche Ursachen im Vordergrund.
Die falsche Einordnung führt schnell zur falschen Kündigungsstrategie.
Gesundheitliche Ursachen nicht durch Leistungsdruck „ermitteln“
Arbeitgeber sollten keine Diagnosen verlangen, nur weil Leistungswerte sinken. Zulässig und sinnvoll ist ein Gespräch über beobachtete Leistungsdefizite und mögliche arbeitsplatzbezogene Ursachen. Ergibt sich eine gesundheitliche Problematik oder Schwerbehinderung, können BEM, leidensgerechte Beschäftigung oder besondere Schutzrechte relevant werden.
Vertiefend: Krankheitsbedingte Kündigung & BEM.
Performance Improvement Plan – sinnvoll, aber kein gesetzliches Zauberwort
Ein strukturierter Verbesserungsplan kann für Arbeitgeber sehr nützlich sein. Er sollte enthalten:
- konkrete festgestellte Abweichungen,
- realistische Erwartungswerte,
- Unterstützungs- oder Schulungsmaßnahmen,
- Messzeitraum,
- regelmäßige Feedbacktermine,
- Dokumentation der Entwicklung.
Ein „PIP“ ersetzt aber weder eine erforderliche Abmahnung noch die individuelle Kündigungsprüfung. Seine Stärke liegt in der belegbaren Verbesserungschance und der Dokumentation.
Abmahnung muss konkret sein
Wenn eine vorwerfbare Minderleistung abgemahnt wird, sollte nicht nur „Ihre Leistung ist unzureichend“ geschrieben werden. Erforderlich ist eine nachvollziehbare Beschreibung des beanstandeten Leistungsbilds, des Vergleichszeitraums, der erwarteten Verbesserung und der arbeitsrechtlichen Warnung.
Vertiefend: Abmahnung richtig einsetzen.
Datenschutz und Mitbestimmung bei Leistungsmessung
Technische Leistungsmessung kann Beschäftigtendaten betreffen und nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG mitbestimmungspflichtig sein. Arbeitgeber sollten deshalb vor Einführung eines Performance-Dashboards klären, welche Daten zu welchem Zweck ausgewertet werden, wer Zugriff erhält und wie lange sie gespeichert werden.
Arbeitgeber-Workflow
- Arbeitsaufgabe und erwartete Leistung präzise definieren.
- Geeignete Vergleichsgruppe festlegen.
- Mehrere relevante Kennzahlen statt nur eine Zahl verwenden.
- Ausreichend langen Zeitraum betrachten.
- Arbeitsbedingungen und technische Ursachen prüfen.
- Mitarbeiter mit konkreten Daten konfrontieren und anhören.
- Einarbeitung, Schulung oder andere Unterstützung anbieten, wenn sinnvoll.
- Verhaltens- und personenbedingte Ursachen unterscheiden.
- Verbesserungszeitraum dokumentieren.
- Bei vorwerfbarem Verhalten Abmahnung prüfen.
- Vor Kündigung mildere Mittel und Sonderkündigungsschutz prüfen.
Praxisbeispiel Lager
Ein Kommissionierer liegt über sechs Monate bei vergleichbaren Aufträgen rund 25 Prozent unter dem Teamdurchschnitt und verursacht zugleich deutlich mehr Fehlkommissionierungen. Statt allein die Stückzahl zu verwenden, prüft der Arbeitgeber Schichten, Artikelstruktur, Einarbeitung, Geräte und Zusatzaufgaben. Danach werden konkrete Leistungsziele, Schulung und ein mehrwöchiger Verbesserungszeitraum dokumentiert. Bleiben die Abweichungen trotz gleicher Bedingungen erheblich, entsteht eine deutlich belastbarere Grundlage für weitere arbeitsrechtliche Schritte.
Passend dazu: Verhaltensbedingte Kündigung, Mitarbeiterkontrolle & Datenschutz und unser Arbeitsrecht-Hub.
Praxisfazit: Low Performance wird arbeitsrechtlich erst dann belastbar, wenn subjektive Unzufriedenheit in eine saubere Leistungshistorie übersetzt wird: fairer Vergleich, mehrere Kennzahlen, Ursachenprüfung, Verbesserungschance und dokumentierte Reaktion.
Allgemeine Information, keine Rechtsberatung im konkreten Leistungsfall.
